Busca personas que te solucionen los problemas. ¿Actitud o aptitud?

¿Cuántas veces hemos ido una, dos, tres y hasta “ene” veces a realizar la misma gestión porque nos faltaba algún documento de los que podríamos llamar superfluos?
 
Muchas veces nos encontramos ante una falta de actitud por parte de la persona que nos atiende. Pasa con los funcionarios y pasa en la empresa privada. Quizás algo más en los primeros, por eso de que no hay competencia que se pueda llevar el cliente.
 
Un consejo que me dio un amigo fue el siguiente: si vas a realizar un trámite y la persona de la ventanilla te dice que te falta alguno de los papeles “indispensables”, no discutas: date la vuelta, coge otro número y busca otra ventanilla que te ayude a solucionar los problemas. Yo le he probado una vez y me funcionó.
 
Lo que para la primer primera persona no se podía hacer, para la segunda persona (también funcionaria) se podía hacer con un poco de sentido común. Hay personas que te ayudan a solucionar problemas y otras que te crean problemas nuevos.
 
Para servir a la sociedad desde un puesto público, no sólo habría que seleccionar personas aptas, sino también y principalmente, personas con actitud.
 
Os dejo unas ideas que me han gustado y que os resumo en esta entrada

Administración o liderazgo

La administración se centra en un límite inferior: ¿cómo puedo hacer mejor ciertas cosas?. 

El liderazgo aborda los límites superiores: ¿cuáles son las cosas que debo realizar?

Los administradores van cortando la maleza, limpiando el camino, afilando los machetes, estableciendo hojas de trabajo y programas remunerativos para los macheteros…

El líder es el que trepa al árbol más alto, supervisa toda la situación, y grita: “¡Selva equivocada!”.

Bendita competencia

Hace poco he leído la siguiente idea: “iniciar un negocio sin competencia resulta muchas veces más arriesgado que empezar enfrentándose a la existencia de competidores”. Mi primera reacción fue de escepticismo. Pero tras leer el artículo, veo que tiene parte de razón. Os dejo un resumen de la idea y el artículo original.

Aunque parezca paradójico, al iniciar un negocio sin competencia resulta muchas veces más arriesgado que empezar enfrentándose a la existencia de competidores. Cuando otros se han abierto camino en un sector determinado, el que llega después tiene un camino más “trillado”. Puede comparar, analizar las ventajas e inconvenientes que tiene el negocio del vecino, sus estrategias de éxito, sus puntos débiles… y salir al mercado ofreciendo algo mejor y más competente.

Es importante saber elegir a los competidores. Es decir, determinar a cuál o cuáles de ellos se va a enfrentar. Desde este punto de vista, abrir un negocio constituye una contienda. El objetivo no es destruir al contrario, pero sí arrebatarle cuota de mercado.

Optar por enfrentarse al competidor más débil no suele traer resultados positivos. Funciona mejor tomar en consideración al más fuerte, al mejor, ya que así se peleará – se consiga o no- por llegar a ser los primeros, los mejores.

Capital Intelectual

A principios de los años 80, más del 60% del valor de una empresa correspondía a los activos tangibles de la misma (terrenos, maquinaria…).

A finales de 2000 esta cifra es menor 30%. Las empresas más significativas en Internet (Google, Ebay, Amazon…) poseen un valor de los activos tangibles del 10% e incluso menos. Existe una realidad que muchas veces no se tiene suficientemente en cuenta en las empresas. Hablamos del Capital Intelectual.

Si realizamos un símil con un árbol, el Capital Intelectual hace referencia a la parte no visible pero fundamental del mismo: las raíces. Sin ellas sería imposible que el árbol diera sus frutos (resultados económicos).

El capital intelectual depende en gran medida de las personas que trabajan en la empresa, por lo que este puede ser un motivo más para tratar bien a los empleados.

El saber hacer en parte se puede quedar dentro de la empresa documentando los procesos, pero la creatividad y las personas que solucionan problemas no se pueden “documentar”.

¿Quién se ha llevado mi queso?

Hace más de una década, Volvo construyó una planta de ensamblaje radicalmente nueva en Kalmar, Suecia. Representantes de la industria automotriz norteamericana y algunos periodistas viajaron a conocerla. Casi sin excepción afirmaron que esa idea no funcionaba y que de ninguna forma podría funcionar en los Estados Unidos.

10 años después, cuando la industria automotriz norteamericana estaba a punto de irse a pique, volvieron a evaluar la idea implementada en a planta de Kalmar y desde entonces no han dejado de imitarla.

Muchas veces los responsables de las empresas tienen un tremendo miedo al cambio y a la innovación. Por eso, en época de crisis todo el mundo se apunta el cambio. Uno se da cuenta de que por el camino que iba ya no hay salida y no queda más remedio que buscar otro. Algo parecido se cuenta en el libro ¿Quién se ha llevado mi queso?

La mujer del Cesar. Percepción

Tan importantes como los hechos son las percepciones que tiene la gente de esos hechos. Como dijo un emperador romano: “La mujer del Cesar no sólo debe ser honrada, además también debe parecerlo“.

¿Cuándo corregir?

 
Si te toca dirigir y liderar a personas, no cabe la menor duda de que tendrás que corregir/enseñar a las personas que tiene como subordinados. Sin embargo, hay momentos que son para corregir y momentos que son para callar.
 
Cuando las relaciones son tensas y el aire está cargado emocionalmente, el intento de enseñar se percibe a me­nudo como una forma de juicio y rechazo. Se influye mucho más to­mando a la persona a solas, con tranquilidad, cuando ya ha pasado ese tsunami emocional y la relación es normal, que discutiendo en el momento primero.
 
Muchas veces no se trata sólo de corregir con razón, es decir, comentar o enseñar defectos que son “objetivos”. También se trata de hacerse comprender, de influir no sólo en el entendimiento de la otra persona (que se de cuenta de algo que está mal) sino también en su voluntad (que lo digas de tal manera que vea y quiera corregirlo).
 
 

Interesante lectura Fuente Pablo Cardona, En busca de las competencias directivas.

Las competencias directivas y el uso de la evaluación 360.

 
Un procedimiento que se ha venido utilizando con éxito en los últimos años para evaluar las competencias directivas es la llamada “evaluación 360°”, que consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo y por sus colaboradores o subordinados. También pueden añadirse otras personas a la evaluación, como, por ejemplo, los clientes o los proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En resumen, por todo el ecosistema que te rodea y que trabaja contigo.
 
En la mayoría de los casos, sin embargo, puede bastar con una evaluación multifuente, aunque no llegue a ser estrictamente de 360°. Lo que es importante es complementar la subjetividad de la evaluación tradicional, en la que únicamente participa el jefe, con otros, puntos de vista. La evaluación 360° no está exenta de riesgos y de malas interpretaciones. Para usar eficazmente esta herramienta, conviene tener en cuenta una serie de consideraciones:
 
– La primera consideración es que hay que tener muy claro y comunicar muy bien cuál es el propósito de la empresa al utilizar la herramienta. No es lo mismo utilizar la evaluación 360° para el desarrollo profesional que utilizarla para tomar decisiones de promoción o retribución. Por un lado, los evaluadores tienden a puntuar de distinto modo dependiendo del uso que se haga de los resultados: específicamente, la herramienta es mucho menos fiable cuando la evaluación de competencias está ligada a la retribución. Por otro lado, si el jefe toma decisiones retributivas basándose en competencias, queda limitada su capacidad de coaching, pues es muy difícil para una misma persona hacer el papel de juez y educador al mismo tiempo.
 
– La segunda consideración es que esta herramienta necesita, para que sea fiable, un entorno de confianza. Para ello es imprescindible que se conozcan bien los límites de la confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores. Es importante que tanto los evaluadores como los evaluados confíen en las personas, departamentos o instituciones que van a tener acceso a los datos de la evaluación. Para salvar el anonimato, se aconseja agregar la información de un mínimo de tres evaluadores.
 
– La tercera consideración es que el evaluado necesita tener cierta capacidad de decisión sobre quiénes serán los evaluadores. De este modo, es probable que el evaluado acepte más fácilmente los resultados de la evaluación.
 
 
 
 

Cuidar la salud mental

La salud mental es como un depósito de gasolina, mientras el depósito esté lleno, la máquina seguirá funcionando. Sin embargo, el estrés, el trabajar sin pausa, la presión, las muchas obligaciones, los conflictos…. van reduciendo poco a poco la gasolina.

Además, puede ser que genéticamente seamos propensos a alguna enfermedad mental, como la depresión o la ansiedad, ese equivale a tener una perdida en nuestro depósito.  

El descanso, el deporte, las excursiones, las aficiones…. funcionan como un repostaje. Mientras sepamos gestionar la entrada y salida de gasolina no habrá problema. Pero si no prestamos atención al coche, tarde o temprano tendremos nos quedaremos tirados en la cuneta y entonces la solución no es tan sencilla.  

Hay personas que pueden asumir una gran cantidad de traba­jo en poco tiempo y realizarlo satisfactoriamente, pero siempre saben cuándo tienen que hacer un descanso. Se toman el tiempo necesario para relajarse y recargar baterías. Trabajar sin pausa bajo una gran presión (es decir, con muchas obligaciones que cumplir) para terminar rápidamente un encargo, no constituye siempre la estrategia adecuada.

Con esta forma de trabajar podremos finalizar tareas rápidamente, pero si mantenemos el mismo ritmo durante un período prolongado, el tiempo nos pasará factura e incidirá negativamente en nuestro rendimiento, productividad, relaciones personales y salud. Es como conducir un coche sin parar para repostar.

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