Anécdotas empresariales – Cambio de entrenador
Durante una reunión de ventas, el gerente se quejaba con el cuerpo de vendedores por las desconsoladoras cifras bajas de ventas:
– «Estoy harto del pobre rendimiento y de las excusas, si no podéis hacer el trabajo, tal vez haya otros vendedores que estarían felices de vender estos excelentes productos».
Entonces señalando a un vendedor recién incorporado añadió:
– «Si un equipo no esta ganando, ¿qué sucede?. Que se hacen cambios en los jugadores. ¿No es así?»
La pregunta quedó flotando en el aire durante unos cuantos segundos. Entonces el vendedor le respondió:
– «En realidad, señor, si todo el equipo falla, por lo general se busca un nuevo entrenador.
Anécdota del reparto de la tarta
Muchas veces funcionamos con el guión mental de la mentalidad de la escasez: vemos la vida como una tarta, si alguien consigue un trozo grande, necesariamente otro se quedará con un trozo pequeño. En este sentido, ganar simplemente significa derrotar.
Las personas con mentalidad de escasez se sienten mal si tienen que compartir intangibles como el reconocimiento o el mérito, incluso con las personas que les han ayudado a conseguirlo. Su sentido de la propia valía proviene de las comparaciones y el éxito de otro en alguna medida significa su propio fracaso.
La mentalidad de la abundancia, por otro lado, reconoce las posibilidades ilimitadas. Se piensa en clave ganar/ganar. Se ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. No se trata de tu éxito o el mío, sino de un éxito mejor de un camino superior.
La mentalidad de la abundancia no se aplica sólo a intangibles. A ver que os parece este ejemplo: “Se encontraban dos hermanas discutiendo por llevarse la última naranja de la frutera. La madre desesperada con tanto grito, toma la naranja y la parte en dos. La primera reacción fue de asombro y, luego, comenzaron nuevos reclamos. La madre ya muy cansada, pregunta entonces: ¿Bueno, pero por qué siguen discutiendo si ya cada una tiene una parte de la naranja? La primera contesta, “es que yo quería comerme la naranja de postre” y la otra replica, “y yo quería la cáscara para hacer una tarta…”.
En la mentalidad ganar-ganar se debe buscar legítimamente agrandar la tarta para que todos ganen, y para eso se deben explorar la mayor cantidad de opciones posibles, con la máxima apertura y así satisfacer los intereses de ambas partes, ya que es muy probable que deban volver a negociar a futuro y se debe cuidar el cómo no dejar dañada la relación. Y esta negociación se debe hacer aunque una de las partes tenga una posición dominante. Dicen que se puede esquilar una oveja cien veces, pero que sólo se la puede despellejar una vez.
De adversarios a socios – Anécdota de Lincoln
Durante la Guerra Civil de los Estados Unidos, Abraham Lincoln pronunció un discurso en el cual habló con consideración de los rebeldes del Sur. Una anciana, partidaria de la Unión, se enfadó por sus buena palabras hacia los enemigos cuando lo que debía hacer era buscar la manera de eliminarlos. La respuesta fue clásica: «Señora, ¿acaso no elimino a mis enemigos cuando los convierto en mis amigos?«.
Ese es precisamente el objetivo: acabar con el adversario al convertirlo en socio de la negociación. Se necesitan dos para pelear pero sólo se necesita una persona para desenredar una situación enmarañada. Está en ti el poder para resolver hasta las relaciones más difíciles.
Anécdotas empresariales – Remar en dirección contraria
Con frecuencia, los diferentes departamentos de las empresas gastan muchos esfuerzos luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que les haga perder algo de poder o prestigio. Su pequeño reino de Taifás, como decía uno de mis antiguos superiores.
En esta situación la duda o la ignorancia es síntoma de debilidad. La mayoría de las empresas premian a las personas que saben defender sus puntos de vista con ahínco y castigan a las que tienen dudas (mejor dicho, a los que manifiestan sus dudas).
La consecuencia es lo que se denomina “incompetencia calificada”: equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje. Si la empresa no genera un clima en el que se fomente el aprendizaje y el trabajo en equipo, se estará creando un caldo de cultivo de una empresa tóxica, en donde nadie pregunta ni escucha, en donde todo el mundo lo sabe todo, en donde no se rema en la misma dirección…
La mejor improvisación es la que se ha preparado concienzudamente
Una vez le preguntaron a lord Caradon, un diplomático británico, qué era lo más valioso que había aprendido durante su largo servicio en el gobierno.
«Lo más valioso que aprendí lo aprendí apenas comencé mi carrera, cuando me enviaron al Oriente Medio como asistente de un administrador local. Mi superior solía visitar una aldea distinta cada día para zanjar disputas y resolver casos apremiantes.
Cuando estaba a punto de entrar en la aldea, estacionaba el jeep a un lado de la carretera y preguntaba: «¿Qué cosas queremos dejar terminadas esta noche al partir de esta aldea?» Contestábamos la pregunta, y luego nos dirigíamos a la aldea. Al marcharnos esa noche, volvía a estacionar el jeep a un lado de la carretera y preguntaba: «Bueno, ¿lo logramos? ¿Realizamos lo que nos propusimos hacer?»»
El secreto del éxito en las negociaciones es sencillo: Prepararse, prepararse y prepararse. La mayoría de las negociaciones están ganadas o perdidas de antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, según la calidad de la preparación. Los que creen que pueden «improvisar» están equivocados. La mejor improvisación es la que se ha preparado concienzudamente.
La cultura de la excusa
La excusa es la distancia mas corta entre la responsabilidad y la irresponsabilidad. Las excusas son muy útiles: reducen el trabajo y no cuesta nada. Las excusas tienen el costo escondido de mermar nuestra responsabilidad, encubriendo nuestra dejadez y generando un clima de desconfianza e hipocresía en la organización.
Las empresas que penalizan el error también penalizan el riesgo y fomentan las escusas.
Un error es sólo negativo cuando no aprendemos de él. Si las empresas no son valientes y creativas y no son capaces de asumir algún riesgos, serán automáticamente desplazados por nuevos competidores. Y esto no es un riesgo. Es un hecho.
Las empresas que penalizan el error generan «expertos» en excusas. Los que logran sobrevir en estos ambientes tóxicos lo hacen desarrollando un sindrome de sobreadaptación característico: siempre tienen una excusa para no hacer algo. Ergo, quien menos hace es quien menos se equivoca y el que menos probabilidades de ser reprendido (simpre y cuando sea capaz de esgrimir una buena excusa).